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認め合うことで強くなれる。最高のチームをD&Iで築くアドビの文化

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多様な人材、多様な働き方の実現が大切だといわれる昨今だが、やみくもにさまざまな個性の人材を集めるだけでは組織も個人も力を発揮できない。

そんな中で、さまざまなバックグラウンドを持つ人材を受け入れ、組織の力を強めているアドビ。その中でも、「ダイバーシティ&インクルージョン」をリードし実践している、マーケティング本部 バイスプレジデントの秋田夏実氏と、カスタマーサクセス部門統括 執行役員の清水謙二氏に、取り組みや効果、今後の展望などを聞いた。

秋田夏実(あきた・なつみ)
アドビ株式会社 マーケティング本部 バイスプレジデント。東京大学経済学部卒業。1994年メガバンク入行。その後、米・ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院にてMBA取得。帰国後、新生銀行、HSBC、シティバンク、マスターカード等を経て2017年アドビ入社。18年、バイスプレジデントに就任。

清水謙二(しみず・けんじ)
アドビ株式会社 カスタマーサクセス部門統括 執行役員。 産業カウンセラー、豪ボンド大学MBA取得。 加ノーテルネットワークス、米シスコシステムズにおいて、サービス部門の要職を歴任し、2015年にアドビに入社。 アドビではカスタマーサクセス部門を統括。

力を発揮するために。インクルージョンが必要な理由

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アドビ株式会社 マーケティング本部 バイスプレジデント 秋田夏実氏

国籍や人種をはじめ、学歴や職歴、ジェンダーなどさまざまなバックグラウンドを持つ人が、それぞれの力を発揮して働いているアドビでは、ダイバーシティ&インクルージョン(以下、D&I)をどのように定義しているのだろうか。

多様な人が集まっているのがダイバーシティです。それにより、売り上げや従業員の満足度が高い、というデータもあり、企業や組織にメリットがあることは知られています。ただ、多様な人が集まっただけでは足りず、それを受け入れるカルチャーやプラットフォームが必要。それがインクルージョンだととらえています」(清水氏)

秋田氏も、清水氏と同様の認識だとしながらも、さらにこう付け加える。

「そうですね。人種や国籍、ジェンダー、学歴、職歴など、さまざまなバックグラウンドを持つ多様な人材を受け入れ、違いを認めて個性を尊重することが大切です。それぞれの個性を生かしながら、最終的にひとつの組織として一体になっていくという考え方が必要になっていきます」(秋田氏)

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アドビ株式会社 カスタマーサクセス部門統括 執行役員 清水謙二氏

では、それらがなぜ組織に必要なのだろうか。カウンセリング理論などを学んできた清水氏は、人間の根源的な性質に関係していると考える。

「人は、自分の存在を他人に認めてもらえないと生きていけません。精神科医エリック・バーンによって提唱された、心理学の『交流分析』という理論では、子どものころから言語、非言語で自分の存在を認めるメッセージを受け取ることで、人は健やかに成長すると考えます。
このメッセージをストロークといいますが、これは子どもだけでなく大人にも必要なこと。認められることで活力が湧いたり、自己肯定感が高まったりするのです」(清水氏)

一方で、秋田氏はマーケティングチームを率いる身として、「攻め」と「守り」の両面から必要性を捉えている。

『守り』の部分としては、不用意なトラブルを防ぐこと。他社の事例では、大規模なキャンペーンが炎上するケースがあります。企画が斬新でも、見る人によっては不快感を覚えてしまう。これは、企画するメンバーに多様な視点があれば防げたことかもしれません。もうひとつは、メンバー同士の価値観や個性が認められていることで、パフォーマンスが向上し、離職率を下げられることです。
『攻め』の側面で話すと、異なる視点や考え、自由な意見交換が生まれることで、ダイバーシティのある組織にはイノベーションが生まれやすいと感じています」(秋田氏)

D&Iの難しさと、乗り越えるための取り組み

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D&Iが大切だとわかっていても、簡単にできることではない。秋田氏は、学生時代は周囲に男性ばかり、留学時代には英語のネイティブスピーカーでないのは自分だけ、という環境で過ごしてきた。マイノリティ当事者として、実感を込めて「ひとりでは声を上げられない」と話す。

「バックグラウンドの違う人をひとり入れればそれでいい、というわけではないのです。マイノリティの人たちがある程度の割合になるように、組織側が調整するべきでしょう。また、メンバーそれぞれが自分をマジョリティと思わず、常にマイノリティとしての当事者意識を持つことが大事だと思います」(秋田氏)

個人の意識を変えることも、また簡単ではない。偏見や先入観といった「バイアス」に気が付くことが重要、と清水氏。

「マネジメント層が陥りがちなバイアスを調べ、30ほどリストアップしたことがあります。『ディスタンス バイアス』もそのひとつ。例えば、多国籍のメンバーが会議をするとき、自国や近隣など距離の近い国のメンバーの意見に賛同しやすく、距離の離れた国の意見には賛同しにくい。そういったことが無意識に起こり得るのです」(清水氏)

組織が陥りがちな課題をクリアするために、このような日々の心がけのほか、具体的な施策も必要となる。秋田氏のチームでは、「コミュニケーション(意思疎通)」「エデュケーション(教育)」「アプリシエーション(感謝)」の3つを意識して実践してきた。D&Iを目的とした施策ではないが、結果的に貢献することになっている。

「施策のひとつ『コミュケーション』については、アドビCEOのシャンタヌ・ナラヤンほかトップエグゼクティブも意識的に取り組んでいます。例えば、四半期に1回ほど、本国のトップの参加するオンラインミーティングが開催されるのですが、そこでは立場に関係なく、だれでもインタラクティブにトップに質問し、意見交換ができるのです。

『エデュケーション』の取り組みとしては、チームメンバーが講師になり、ほかのメンバーに自社製品やサービスを学習・体験してもらいました。それにより、会社や製品をより好きになり、会社の業績を自分ごととして考えられる人が増えたと感じています。

また、『アプリシエーション』では、華々しい業績をあげた人だけでなく、陰でビジネスを支えてくれているチームメイトを対象とするアワードを作りました。結果だけでなく、プロセスにおいて貢献した人も評価することで、チーム全体の結束力やモチベーションアップにつながっていると感じています」(秋田氏)

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清水氏は、1on1ミーティングでの会話を工夫している。

「1on1ミーティングでは、仕事だけでなく、プライベートや内面のことまで理解するよう努めています。理解してもらえると心地よく感じ、ほかのメンバーに対しても理解してあげたいと思うもの。それにより、お互いを理解し、認め合う文化ができ、よりよい空気感が醸成されていきます」(清水氏)

組織に笑顔が増え、個人の成長につながる

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さまざまな施策は、組織や個人にどのような影響を与えているのだろうか。

「とてもシンプルな話ですが、笑い声が増えます。D&Iができているチームは、冗談や世間話、笑い声などが『許される』環境である。つまり、心理的安全性が生まれ、それによって自然とアイデアが出て、クリエイティビティが高まっていると感じます」(清水氏)

秋田氏も同様の効果に言及する。例えば、オンラインのミーティングでも、誰かが発言しているときに、聴いているメンバーがチャットで逐一反応し、大いに盛り上がるという。自由に言いたいことを言える雰囲気が、チームのクリエイティビティを刺激し、イノベーションに繋がっていると話した。

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先進的な取り組みを進めているアドビだが、今後はさらなる展開を考えている。

「今後の姿としては、D&Iを最も基本的な底辺と考えたピラミッド型の考え方ができるようにしていきたい。D&Iをベースとして、心理的安全性をサポートするプラットフォームや、自己肯定感を支える仕組みが必要です。その土台があるからこそ、クリエイティビティやイノベーションにつながる。アドビの競争力を強固にするようなモデルを作りたいです」(清水氏)

「D&Iの取り組みはアドビだけでなく、日本全体で取り組んでいきたいこと。経団連が、2030年までに女性役員の比率を30%にするという目標を設けました。数値で示すことにはいろいろな意見がありますが、私は少なくとも目標はあったほうがいいと考えています。
ただ、数合わせのように女性を役員に登用すればそれで良いという話ではなく、当事者である女性社員の声を聞き、支えるための制度や仕組みを作り、長期的な視点でしっかりと育成していくことが必要です。アドビは企業として先行している部分があると思うので、これからも取り組みを発信していきたいと考えています」(秋田氏)

D&Iを推進するためには、小手先のテクニックではなく、リーダーの心がけ、メンバーへのアプローチ、環境づくりなど、さまざまな視点での工夫や施策が必要となる。それらが有機的につながり、よい循環を生むようになれば、D&Iが飛躍的に進み、組織の力は増していくはず。そのためにも、アドビのD&I推進の取り組みは、さまざまな企業にとって参考になるのではないだろうか。

撮影(清水氏)/米山典子、取材・文/栃尾江美

アドビ株式会社

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