｢想いを、動かせ。｣個人の想いと会社の目指す姿をつなぐ、パナソニック インダストリーの人財戦略

2030年を見据え、顧客とともに社会変革をリードすることをめざし、人と組織が共に成長できる会社づくりに取り組むパナソニック インダストリー。人的資本経営の実現に向け、｢想いを、動かせ。｣をコンセプトに、画期的な人財戦略の策定を進めてきた。CHROの梅村俊哉さんとメンバーの岩田英里香さんが、その想いを語る。

梅村 俊哉（うめむら・としや）
1993年、大阪大学経済学部卒業。松下電器産業株式会社に入社後、家電・電池・車載事業の担当人事として事業にアラインした人財戦略に取り組むとともに、タイ国およびパナソニック株式会社HQでの人事ガバナンス改革を経て、2022年4月にパナソニック インダストリー株式会社 常務執行役員CHROに就任。｢想いを、動かせ。｣をコンセプトに、個人の想いと会社の目指す姿をつなげる人財戦略を展開し、目的・未来志向で挑戦しつづける企業風土醸成に取り組んでいる。

岩田 英里香（いわた・えりか）
2014年、名古屋大学法学部卒業後、官公庁、人事コンサルを経て、2023年2月にパナソニック インダストリーに入社。｢想いを、動かせ｣をコンセプトとした人財戦略や、当社流の人的資本経営のあり方、対外的な開示等に関する企画・立案を担当。目的・未来志向に基づく｢会社のあるべき姿｣の実現に向け取り組んでいる。

社員一人ひとりのポテンシャルを解放し、個人の想いを起点に挑戦しつづけることをリードする人財戦略

──人財戦略策定プロジェクトのコンセプトについて教えてください。

当社にはグローバルで82拠点、国内の製造拠点だけでも25拠点あります。さまざまな技術やノウハウ、人脈などを持つ多様な人財を抱えているわけですが、必ずしもそのポテンシャルを最大限に発揮し切れていないとの認識がありました。

社員一人ひとりが持つポテンシャルを最大限に解き放つため、ひいては組織としての可能性を広げるために、まず取り組むべきだと感じたのが、社内の仕組みや制度といったハードウェアを見直すこと。人と組織がともに成長し続ける会社を実現するために、個人がそれぞれの想いをかたちにする後押しがしたい。このような想いから、｢想いを、動かせ。｣というコンセプトを掲げ、新たな人財戦略の策定に取り組んできました。（梅村さん）

──具体的にどのような制度を新たに導入しましたか？

社員が自身の強みを活かしながら成長するためには、自分のキャリアを自分で選択できることがマスト。そこで、自らのキャリアを自ら実現していく｢公募型異動・登用制度｣を導入。それぞれのポジションが担うべき役割と人材要件を明確に言語化した上で公表し、面談を受けて合格すれば誰でもそのポストに就くことができます。

また、キャリア自律を実現するためには、主体的に学び実力を身につけることが欠かせません。いつでもどこでもみんなが学べる研修情報プラットフォーム｢マナビバEvery｣を準備し、誰でも自由に自分のタイミングで研修が受けられるようにしています。

一方で、家族の介護をしている方、育児をされている方など、社員を取り巻く状況はさまざま。時間や場所に制限されない働き方を可能にする目的で、｢フリーオフィス制度｣や早朝5時から夜10時まで、どの時間帯でも働ける｢フレキシブルタイム制度｣なども導入。そのほか、男性育児休業100％をめざしたワークライフバランス支援なども進めています。

｢想いを、動かせ。｣をトリガーに。個人の選択や価値観を後押しする環境づくり

──個人がキャリア形成をしていく｢公募型異動・登用制度｣を始めるに至った背景について教えてください。

日本が失われた30年と言われる中、これまでの価値観やビジネスモデルが通用しなくなり、事業の先行きが見通しづらくなってきたこと、日本近代史上初めて、労働人口が減少に向かい始めること、また、情報流通が加速したことにより個人の価値観も多様化してきたこと。これらにより会社と個人の関係が大きく変わってきています。

これらの変化に向き合っていくには、戦後から培ってきた従来の人事スキームの変革が迫られるようになってきました。たとえば、キャリア形成を会社に委ねるのではなく、個人が進むべき道を自ら選び取っていくというキャリアオーナーシップの考え方もその1つ。

──新しい制度に込めた想いとは？

社員が自らの発意で行動を起こせば、おのずと現場のモチベーションが向上し、会社もますます勢いを増していくはず。｢想いを、動かせ。｣というキーワードが、そのトリガーとなればと思っています。

2022年のパナソニックグループ事業会社化に伴う｢パナソニック インダストリー株式会社｣創業にあたり、経営幹部らで論議した結果打ち出したのが、｢未来の兆しを先取り、 お客様とともに社会変革をリードする｣という大きなビジョンでした。

私たちはものづくり企業として長年デバイス事業に取り組み、高い品質を維持するために、真面目さや実直さ、同質性の高い組織づくり、そしてミスなく完璧をめざしてきましたが、今後は求められる人財・組織・文化のあり方を大きく様変わりしていかなければなりません。

社員の一人ひとりがプロとして常に自己変革し続ける必要がありますし、組織にとっては多様性を活かして成果を最大化する仕組みづくりが急務です。また、先行きが見えない以上、初めから100%完璧にこなすことは不可能。失敗を恐れず挑戦することを奨励する文化も不可欠です。｢公募型異動・登用制度｣｢マナビバEvery｣といった施策は、そうやってAs-isとTo-beとのギャップを一つひとつ埋めるために何をすべきかを考えて導き出したものにほかなりません。（梅村さん）

挑戦を受け入れる組織文化を強みに、全社員が各々の想いを形にし、実らせていく

──現在、活躍している社員に対してどのような想いをお持ちですか？

すでに実際に想いを動かし始めている社員もたくさんいます。たとえば、佐賀県にデバイスソリューション事業部の拠点がありますが、もともと三洋電機の拠点であったこともあり、パナソニックとしての知名度がとても低く、人財獲得にも難しい面があったんです。

──社内の雰囲気や文化を教えてください。

私は2023年2月にキャリア入社したのですが、当社には話をじっくり聞いてくれる方がとても多いと感じます。メンバーの社歴に関係なく意見や考えを正当に評価したり、素直に相手を褒めたりする文化があり、何かにつけ｢あなたはどうしたいの？｣と意見を求めてもらえるんです。また、｢お話を聞かせてください｣とお願いすると、忙しくても嫌な顔ひとつせずに対応してくれるなど、とても人に恵まれた環境だと思います。

10年先を見据えて、今日から変えていく組織風土改革への挑戦

──プロジェクトを進める中で見えてきた課題や社外からの評価について教えてください。

この1年は制度・政策といったハードウェアの入れ替えに力を入れてきました。今後はたとえば、部下のキャリア自律のために上司はどうフィードバックするのか？ 何を提案すべきか？ など、従来と異なるやり方といったソフトウェアの書き換えを行うことで、現場の実践レベルの向上に向けて支援していく必要があると思っています。

私は取り組みの進捗を数値として可視化する試みを進めているところです。方針を見直したり、新たに打つべき施策を検討したりするのに役立てるだけでなく、社員のモチベーション向上につなげていきたいですね。また近年、人的資本に関する情報は、企業価値を評価する重要な指標とされているので、ステークホルダーに向けて戦略的な開示を行っていきたいと考えています。（岩田さん）

──今後の展開はどのようにお考えですか？

大胆な人財戦略を打ち出したことで、正直なところ現場は混乱していますが、だからといって、｢できない｣となるのではなく、どうすれば実現できるかを一緒に考えていこうというのが私たちのスタンス。めざすべき姿を打ち出し、自らに問い続け、行動し続けないと、人も組織も文化も変わりません。ゼロベースで考え、自由な発想を生み出せる方と出会えることを期待しています。また、このことは、会社だけでなく、日本の製造業全体を盛り上げていくのも私たちの役目。当社の奮闘がほかの会社にも伝播し、この国がふたたび元気を取り戻すことを願っています。（梅村さん）

上司から常々言われていたのが、｢明日の90%より、今日の60%｣という言葉です。早くやりはじめれば、それだけ早く軌道修正できますし、回転率を上げていくほうが結果的に良い方向へ進めるはず。私たちの事業は人目に触れるものではありませんが、社会に欠かすことのできない事業です。｢見えないところから、見違える世界に変えていく。｣というパナソニック インダストリーのステートメント。人と組織の成長こそが、この実現につながると信じています。（梅村さん）

※ 記載内容は2023年8月時点のものです。

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